6/25 知識管理

學長分享了KM管理的成功案例

KM專案的目標
1.創造知識倉儲 ex 資料庫
2.增進知識的取用 ex 專家網絡
3.提升知識環境 ex 文化
4.管理知識如同管理資產 ex 知識盤點

我認為第三點算是滿重要的
可以發揮槓桿效應
文化是一個企業、機構的重心點
因為文化是人創造、培養出來的
也就是說一個機構的文化就代表了一群人的集體行為、思想
不只應用在KM管理上，
同樣的在其他部分也能有一個良好的管理效益
就如同盧同學提到

易親近知識的文化，需與現存文化相符合，文化對知識需有一個正面方向（如：鼓勵學習）
發現新的激勵以增加知識分享參與是一大挑戰，鼓勵有效的行為必須是長期的，並搭配普遍的評價與補償制度
高階管理者的支持也很重要（無法提供資金與資源）
人類的複雜因素勝過KM專案的難度，好的組織氣氛能說服人創造、展現、分享與使用知識

其餘的同學也分享了對於所上、其他公司的Ba
大部分都跟自己的想法接近
除了練習型場域之外
其他都需要兩個人以上才能成為一個Ba
也可以看出
空間的配置的確影響了人的行為
但人的行為卻是交互影響了一切
包括空間的類型、目的、團體的行為

6/19 知識管理

今天聘請到世新大學的阮教授來演講 知識服務與專利分析

對於專利分析我是屬域沒有接觸過的領域，聽的算是似懂非懂
但知識服務這個疑問也在我心中很久了
上個星期孟教授提到了知識是儲存於人腦中，要怎麼管
有形還是無形都令人捉模不定
但可以確定的一點是:知識在進入一個人腦中，改變了行為、想法之前都還是資訊的階段
我的疑問也突然明朗化了
那知識服務到底是在提供甚麼?
既然沒有人接收，那為何能稱為知識服務
那僅僅是加值過的資訊啊
但經過老師的講解
讓我茅塞頓開
原來所謂的服務，就是針對人提供所需要的資訊
似乎像圖書館五律中的:每一本書皆有其讀者
每種資訊都會有人需要的，對他們來說這就是知識
所以，我認為籠統的服務定義是一對多的
但在知識服務中我認為是一對一的
因為唯有有需求、能消化、確定這是知識的人，才會將之看為知識服務
否則對我來說，僅僅可能是資訊服務而已
這樣看來，圖書館也可以改名為知識館或知識中心了
圖書館也是提供服務，但較偏向一整個建築、館藏的性質來命名
不過，我高中的圖書館卻是取名為媒體中心
似乎可看出校方對於圖書館不僅僅定位在圖書、紙本
裡面也提供了非常多的載體、資源能夠給學生更多的資訊
那到底圖書館能否以知識館來命名呢?

6/11 知識管理

今天是大陸的孟教授來台訪問
順道來了所上演講
依照政大同學那邊的訊息
得知孟教授真的很有教授的風範
今天過後
真是聞名不如見面

孟教授閒話家常後則開始進入主題
大陸未來的圖書資訊學教育
開始分析了各種博士點、碩士點的分佈狀況、情報學
以及各階層重視的程度
相比之下
如果把大陸人口依照比例縮小至台灣的數量
其師資/學生似乎還是遠高於台灣
這點不知道是圖資學式微了，還是台灣的社會、學術M型化了??
可賺$$的就爆滿?? 有點可惜。

如果我沒有理解錯誤
最重要的一點就是孟教授一直提倡把整塊圖資學與檔案學、博物館學
合併為資訊資源管理
身為一個教授，我真的很佩服他，能夠把自己投入數十年的成果
甘願下放，而將整塊資訊流提升為一級學科
這也是我在閱讀了一些相關的文章、課本所得到的訊息
圖資圖資，念了四年，撇除掉圖書館業務，我們還剩下甚麼!?
是不是就是最寶貴的資訊呢?
一手、二手、三手資料，我們都有可能是最快得到的人員，
也是業界能以最好最快的方式分類整理加值的人
而圖書館只是一個儲存、傳播的管道，相同於博物館、檔案館
如果今天那些建築物只是"建築物"
我們在做的事情，本質依然不變，只是呈現方式依照機構的設置目的有所不同罷了
推廣圖書館可能是圖書館員的第一目標，
但對於圖資人，可能又是另外一回事了

5/28 知識管理

知識的產生是在特定的空間與時間下產生的
知識的創造必須透過外顯和內隱的交流互動而產生
知識創新的三個流程：SCEI, Ba（知識創造場域）, knowledge assets（知識資產），最外圍包著一層Leadership


四種Ba的類型
創造型 Originating Ba (S)：非正式(普遍認知的)場所?舒適
對話型 Dialoguing Ba (E)：在一個團體裡的彼此對話
練習型 Exercising Ba (I)：任何地方都可作為練習型場所，因為內化的過程應該是在自身的意識裡進行著，空間只是一個催化劑
系統型 Systemising Ba (C)：用IT建立在虛擬場域，交換並結合知識

知識資產 knowledge assets
系統知識資產 Systemic knowledge assets：外顯知識的包裝，如技術規格書
概念性知識資產Conceptual knowledge assets：圖像、記號或語言的外顯知識，以顧客和員工來建立概念的基礎
例行性知識資產 Routine knowledge assets：例行性工作體驗的內隱知識，可實施性高
系統知識資產 Systemic knowledge assets：外顯知識的包裝，如技術規格書

以師大圖資所為例子的Ba
其實真的就如同四種類型一樣，算是區別清楚
多少還是有其重疊，但很明顯可以讓人知道該場域適合用來做甚麼或加強甚麼

我看到的資料，以工程師為例子，要將知識外顯
通常是撰寫工作說明書或詳細的註解
內隱化，以我自己為例子則是隨時隨地都有可能在思考同一件事情
直到他成為"知識"為止

5/14 知識管理

今天講的是有關於知識管理目前進行中的狀況
講了很多現象
與業界中認為應該做的 正在執行中的專案
說了很多
理想與現實中剛好是相反的
以人為本
但卻以技術為優先

作者也提到了
"應該做"的項目不是一定要被"執行"，而是說這些項目應該更被主管重視的
而是將這些項目帶入各種以技術為本專案的基礎中

最後，作者提到了

能以技術解決的問題，那就無關知識

這看起來很模糊
但我舉2個例子給看官們
Ex.1:
科學家定義了解碼DNA的方法，隨後將種種公式、演算法設計出一個程式交由電腦計算
隨後計算出來的結果讓科學家大為吃驚，帶來更多的應用
但請想想，這到底是科技呈現出知識給科學家，還是科學家將方法告訴科技呢??
實際上是這樣的:就算沒有電腦，科學家也只是晚個好幾百年得到計算結果而已，
知識的發現也只是晚了好幾百年，所以科技只是協助人類提早獲得結果，
並不是由科技發現知識，因為，一切計算過程的方法都是人類輸入電腦的。

Ex.2:
數學家要計算2^32、2^64~128
於是將此算式套入軟體中在幾秒之內獲得答案，更新了此人的知識，
但試想，這個結果就算沒有電腦，能得到嗎?
可以的，只是多幾個小時而已
也就是說，電腦還是只是協助數學家提早獲得結果。

如此而已，電腦本身也是人類智慧的結晶，電腦不會自行製造電腦的
科技的一切都是人類創造思考的。

對於知識管理一詞的定位，的確如同老師所說的
看越多相關文章會越被模糊不清
到底是一個動詞?還是名詞
是工具?還是手段?
我也分辨不清了

4/30 知識管理

組織的學習文化

要有共同的目標
表面知識(superficial knowledge) know how → 深入了解(deep understanding) know why
如何被執行→為何會發生

Learning from past experience
企業必須回顧並有系統地評估成功和失敗的經驗，記錄所學的教訓，並開放給所有員工
案例：Lesson Learned的機制
有用的失敗 v.s. 無用的成功

Learning from others

a. Benchmarking (標竿學習)
一種持續將公司的產品、服務、作業，與最強的競爭者或被認為是領導公司相交比較的過程
向外看看所處的環境而獲得新觀點
Milliken：Steal Ideas Shamelessly

b. Three Steps
Management of Benchmarking
Strategical of Benchmarking
Operational of Benchmarking
(三種全做才有辦法成功)

顧客是最了解他們自己需求的專家，經理人必須觀察顧客的行為 (因為顧客會不知如何描述自身的需求) ex: digital equipment, contextual inquiry
只有在願意接受新事物的環境下才可能學習，要敞開心胸面對批評和壞消息，並培養開放專心傾聽的技巧


今天所做的問卷
關於所上是不是一個具有學習特質的組織
我認為
還做得不夠好
學習風氣是不錯的
大家常常能彼此交換心得
發現不一樣的事情
並且，我們是在適當壓力下的學習
這個壓力曲線剛好落在適當的點
能夠讓我們還有餘裕交換所知
老師雖然常常不在
但只要在所上，就能不厭其煩的指導我們


但空間可能是個最大的問題
造成學生不會長時間聚集在這裡


最後很多學習文件所提到的獎勵制度是個增進學習的方法
一味的獎勵只是個消極的做法

實際上應該要激勵出人的好勝心
才能有更多的增值空間
唯有人本身的好勝心才是一個最大的行為動機

4/28 台大 演講

因為不克出席
想了一些問題
應該都很粗淺
英文也怪怪的
請好心的同學幫我發問吧
感謝

演講內容摘要如下：
Scientific collaboration continues to increase in frequency and importance. It has the potential to solve complex scientific problems and promote various political, economic and social agendas, such as democracy, sustainable development, and cultural understanding and integration. Increasingly, public and private research funding agencies require interdisciplinary, international and inter-institutional collaboration. Scientific collaboratories, allowing scientists both known and unknown to each other to interact and share tools, data, and other artifacts, have emerged as one new way of conducting scientific collaboration across geographic distances. In this talk, I present examples of collaboratories that I and my colleagues established, and discuss the challenges and solutions that emerged in the collaboratories.




合作模式是如何建立的？
是先建立好溝通管道，然後雙方做一樣的事，直到有問題或成果產生時向對方協助或分享
是一開始就分工好所負責的部分，然後各自獨立完成?

How to build collaboration model?
Is to establish a communication channels, then the two sides do the same thing, until there are problems or results to help each other or sharing
Is division of labor in charge of the section in the beginning and then complete their own independent?

跨科際合作之間，遠距離是否比集中在一起來的好?
往往有很多公司成立專案小組時，總喜歡招集世界各地分公司的精英聚集到某一個據點進行開發
Is the long-distance better than together, in interdisciplinary collaboration?
Many companies are often set up a team for some projects, request the scientists gather from the world.

協同合作的研究只針對人與人?
是否可能是機器與機器或是機器與人? 類似分散式協同運算
Does collaborative research only applies to people?
Whether to extend the machinery and machine or machines with the people?
It's similar distributed collaborative computing

在參予的人員中的位階是主從或是平等的較好?
Which one is better that staff relations in collaborative, in the subordinate relationship or equal relations ?


既然是合作，那遠距離的合作只是單純的意見交流、文件分享嗎?
有無類似遠端操作的方式? 如果有，為何還需要合作?
Was there only purely long-distance exchange of views or file-sharing in collaboration ?
Whether similar remote operation of the way? If so, why the need to cooperate?

4/23 知識管理

Learning from NOTES
從群組軟體在一個企業中導入的經驗來看
影響組織的兩大要素
1.認知要素(Cognitive elements)：對科技與工作的認知
2.結構要素(Structural elements)：政策、規範與獎勵制度

往往大都認為這是一個線性的過程
就是從公司本身的文化、制度、結構去影響接不接受新的生產力提升的模式
但這篇文章較為深入的探討了一個軟體、工具進入一家企業所帶來的影響
以反向的觀點帶來不一樣的評論
雖然在使用效益上
並未帶來知識分享，無法有效應用在工作上

同事們缺乏對Notes的認知
領導階層與管理階層的不當認知
科技人員對於Notes的評價為「工具」，但CIO認為opinion leader帶領其他公司人員一同使用
各階層沒有達到共識，所以用self-study跟classroom training來進行培訓，優點可以了解新科技跟舊有的資訊科技有何不同，但兩種培訓都沒有強調對內部員工的溝通

雖然調整了工作程序、時間和空間，但僅使用軟體不能改變傳統競爭模式，組織文化因為新科技/軟體的進入，
組織內會產生甚麼影響？

我想，由上層的強制宣導還是會比較有效的，與其任何員工自由的發展，或使用或不用。
經由一段時間後，由員工提出使用上的問題，再以此評估是否繼續採用該系統。
這樣是一個比較合乎經濟效益的方式。
而不是盲目地導入之後沒有任何配套措施，在成效不彰就立刻抽離。毫無檢討與溝通，這樣的錯誤會在下次引進新軟體、技術時再度發生。

另外
對於INTEL的總部的探訪我想是一種誇張的效果
在前INTEL資深副總裁"我看英特爾"書中提到了
以往INTEL的特性是一個開放思考的組織文化
不會強制員工或是員工也不會自動的自閉化

同一個專案INTEL不像一個專案一個小組，而是將由兩個小組互相競爭
古早的80486、pentium晶片都是公司內部競爭而開發出來的
以及行銷手法也都是用類似的模式
最後取評估具良好成效的量產上市

這家公司內部對於思考創新很注重
每個禮拜都希望全體員工不論職位高低都將自己想到的IDEA呈報出來
在科技與符合真理的情況下探討可行性

總結來看，他們假想的敵人不是其他企業而是自身

當然 這對於知識分享是一大阻礙
因為兩隊人馬通常不可能互相分享彼此自豪的技術
但是如果只看結果不看過程
這個做法在一個擁有雄厚資源的公司是允許的

如果影片中的年代是近期的
那原因之一可能是在INTEL的pentium4晶片造成市占率下降之後
INTEL已經取消此種作法，是對於品質的要求，所以才看到INTEL內部森嚴
而回到一個專案只由一個小組專心開發
並且將全部的資源投入奪回桌上型處理器市占率的目標上
並承諾兩年翻新一次架構

既然對於品質有所要求，想必INTEL內部的IT佈署也必有一翻作為
以世界最大半導體廠商的地位
他們從古至今如何做好知識管理應該是更值得探討的

參考

知識管理 4/9

Systems School:將專家知識存入知識庫，讓其他人存取
Cartographic School:建立類似通訊錄的東西，供同仁查閱尋找知識通路，而非儲存知識
Enginerring School:共同的企業文化，提供有關其工作的相關知識，以提高企業營運流程的整體效益

Commercial School:如何利用公司的知識財產去產生收益，如：專利、商標、著作權、技術(know-how)。EX:Appe iTouch

Orgnaization School:結合了外顯與內隱兩種知識管理策略
Saptial School:以空間的利用與設計，達到知識交換的效果
Stragic School:把知識管理視為公司的核心競爭策略
我畫了一張圖如下
發展順序是從底層往上 與學派的比重

知識管理 3/26

今天這堂課之後，可得知在理論的定義中，個人化的知識管理模式中，知識與其所有者沒有分離，知識所有者的知識通過直接的人員交流得到傳播和分享，此方式強調人力資源的投資，需要大量引進國內外一流的專家、學者，積極花費鉅資鼓勵他們直接與公司其他人員和顧客進行交流，以便傳播他們的知識，這種知識相對社會總需求而言是極為稀缺的。因此，個人化管理模式為這些顧客享用社會稀缺資源提供了機會，同時也滿足了一部分個性化顧客的心理需求。個人化知識管理戰略主要針對隱性知識的管理，有利於企業知識創新，特別適合於個性化定制型、產品換代週期短、知識含量高的知識型企業。
但對於人的惰性，通常第一時間都希望可以直接找到懂的人來幫忙解決問題，所以這似乎無關編碼化或個人化的策略了。
單以這點來看並了解兩種策略的著重點後，任何的組織、企業、機構都應該先發展個人化策略。
等至組織規模擴大，引進IT技術之後，編碼化策略也可逐漸擴大佈署，並可在不同的職員建立不同層級的知識取用管理。

我搜尋了相關的資訊，發現以下這篇還滿有趣的。
『知識奈米技術提供者』知識消化吸收跟食物消化吸收原理相同，尤其在這個資訊氾濫的時代，我們每天接觸大量的資訊，但是是否能夠消化吸收，其實關鍵有三:
一、 知識內容的奈米化:知識必須藉由與國際接軌的『編碼化』使得知識可以化簡為『奈米知識單元』就像把很營養的牧草(很難直接食用，必須利用食物調理機先打碎，再烹調食用，才能吸收)
二、 知識內容的再用性:知識吸收的成效，並非『一蹴可及』也就是說，即令知識已經奈米化，如果不是口感或口味很順口，只吃一次就怕到了，也不行（知識必須反覆學習才能累積）
三、 知識系統之建立:當我們能反覆學習某些知識（例如玩電玩）但是如果本身缺乏『知識系統（架構）』消化吸收來的知識，無法產生關聯，運用時也會缺乏效率（如同沒有自動化倉儲系統）
這三點也點出了知識單單被儲存也只完成了一小部分，是不是也該有學習流程的配套機制建立。

知識管理 3/19

聽到這幾句話"不創新就死"、"嘗試在不同領域中找出最適合自己的長處"，還挺感觸良多的，
雖然還有另外一種說法是"不要勉強自己去做不在行的事情"，這跟"去喜歡你做的事，不是去做你喜歡的事"是相同的。
喜歡，是一種感覺，而不是強迫，所以"去喜歡你做的事"，也就是不勉強的去做。
也許可遇不可求。小時候，音樂課要唱歌對我來說是痛苦，可是慢慢的跟著旋律哼，也愛上了，進步了。
沒有勉強，全順其自然。但人的惰性往往阻礙創新，創新有時候是偶然或是刻意的。重點應該放在個人本身的意圖
防禦性思維也是正常人幾乎無法避免的，人都會為自己找藉口。
貢獻，做很多事情如果又要考慮自身對人類的貢獻，那其實很多事情真的都不用做了
將所知的全部外顯化即可。
在如何讓自己保有競爭力的同時又能將自身的know how外顯化造福組織、社會，
這的確該考慮自身的價值觀，站在商業的角度，一個組織一定希望員工將所有的絕活都拿出來;
在市場的角度，人民也希望廠商都把絕活拿出來，但公司希望自己保有專業，員工個人希望保有飯碗。
這有相當的難度。以軟體界來看就是開放原始碼的與否在對峙著。

學習理論，我認為是經驗法則，因為現在我們學到的很多事物都可說是前人的成果，
那自身在學習上，也應該是不斷嘗試後才確立方法的。
當然，個人與組織中的學習是有差異的，但都是不斷檢視而進行修正的循環

知識管理 3/12

今天上課中提到了
個人知識管理鮮少被研究，因為對社會貢獻會比較少
但我粗淺的認為，如果個人知識管理排除了個人習慣問題，應該是值得探討的
畢竟知識管理的目的之一就是管理知識而後使用，那受益對象可能不只有自己。
所以應該是一個利人利己的課題。

而後看到學長提供的PTT影片，的確讓我見識到，整理資料/知識還有那麼多方法，不過在能善用工具前提下，可以不必拘泥於某種形式的放置資料。
例如可能將某些作業以資料夾分類，或用日期分夾，但如果在視窗作業系統下，可以使用檔案詳細檢視，將之以類型或修改日期作為排列，也是很方便的。