組織的學習文化
要有共同的目標
表面知識(superficial knowledge) know how → 深入了解(deep understanding) know why
如何被執行→為何會發生
Learning from past experience
企業必須回顧並有系統地評估成功和失敗的經驗，記錄所學的教訓，並開放給所有員工
案例：Lesson Learned的機制
有用的失敗 v.s. 無用的成功
Learning from others
a. Benchmarking (標竿學習)
一種持續將公司的產品、服務、作業，與最強的競爭者或被認為是領導公司相交比較的過程
向外看看所處的環境而獲得新觀點
Milliken：Steal Ideas Shamelessly
b. Three Steps
Management of Benchmarking
Strategical of Benchmarking
Operational of Benchmarking
(三種全做才有辦法成功)
顧客是最了解他們自己需求的專家，經理人必須觀察顧客的行為 (因為顧客會不知如何描述自身的需求) ex: digital equipment, contextual inquiry
只有在願意接受新事物的環境下才可能學習，要敞開心胸面對批評和壞消息，並培養開放專心傾聽的技巧
今天所做的問卷
關於所上是不是一個具有學習特質的組織
我認為
還做得不夠好
學習風氣是不錯的
大家常常能彼此交換心得
發現不一樣的事情
並且，我們是在適當壓力下的學習
這個壓力曲線剛好落在適當的點
能夠讓我們還有餘裕交換所知
老師雖然常常不在
但只要在所上，就能不厭其煩的指導我們
但空間可能是個最大的問題
造成學生不會長時間聚集在這裡
最後很多學習文件所提到的獎勵制度是個增進學習的方法
一味的獎勵只是個消極的做法
實際上應該要激勵出人的好勝心
才能有更多的增值空間
唯有人本身的好勝心才是一個最大的行為動機
2008年4月28日 星期一
4/28 台大 演講
因為不克出席
想了一些問題
應該都很粗淺
英文也怪怪的
請好心的同學幫我發問吧
感謝
演講內容摘要如下：
Scientific collaboration continues to increase in frequency and importance. It has the potential to solve complex scientific problems and promote various political, economic and social agendas, such as democracy, sustainable development, and cultural understanding and integration. Increasingly, public and private research funding agencies require interdisciplinary, international and inter-institutional collaboration. Scientific collaboratories, allowing scientists both known and unknown to each other to interact and share tools, data, and other artifacts, have emerged as one new way of conducting scientific collaboration across geographic distances. In this talk, I present examples of collaboratories that I and my colleagues established, and discuss the challenges and solutions that emerged in the collaboratories.
合作模式是如何建立的？
是先建立好溝通管道，然後雙方做一樣的事，直到有問題或成果產生時向對方協助或分享
是一開始就分工好所負責的部分，然後各自獨立完成?
How to build collaboration model?
Is to establish a communication channels, then the two sides do the same thing, until there are problems or results to help each other or sharing
Is division of labor in charge of the section in the beginning and then complete their own independent?
跨科際合作之間，遠距離是否比集中在一起來的好?
往往有很多公司成立專案小組時，總喜歡招集世界各地分公司的精英聚集到某一個據點進行開發
Is the long-distance better than together, in interdisciplinary collaboration?
Many companies are often set up a team for some projects, request the scientists gather from the world.
協同合作的研究只針對人與人?
是否可能是機器與機器或是機器與人? 類似分散式協同運算
Does collaborative research only applies to people?
Whether to extend the machinery and machine or machines with the people?
It's similar distributed collaborative computing
在參予的人員中的位階是主從或是平等的較好?
Which one is better that staff relations in collaborative, in the subordinate relationship or equal relations ?
既然是合作，那遠距離的合作只是單純的意見交流、文件分享嗎?
有無類似遠端操作的方式? 如果有，為何還需要合作?
Was there only purely long-distance exchange of views or file-sharing in collaboration ?
Whether similar remote operation of the way? If so, why the need to cooperate?
想了一些問題
應該都很粗淺
英文也怪怪的
請好心的同學幫我發問吧
感謝
演講內容摘要如下：
Scientific collaboration continues to increase in frequency and importance. It has the potential to solve complex scientific problems and promote various political, economic and social agendas, such as democracy, sustainable development, and cultural understanding and integration. Increasingly, public and private research funding agencies require interdisciplinary, international and inter-institutional collaboration. Scientific collaboratories, allowing scientists both known and unknown to each other to interact and share tools, data, and other artifacts, have emerged as one new way of conducting scientific collaboration across geographic distances. In this talk, I present examples of collaboratories that I and my colleagues established, and discuss the challenges and solutions that emerged in the collaboratories.
合作模式是如何建立的？
是先建立好溝通管道，然後雙方做一樣的事，直到有問題或成果產生時向對方協助或分享
是一開始就分工好所負責的部分，然後各自獨立完成?
How to build collaboration model?
Is to establish a communication channels, then the two sides do the same thing, until there are problems or results to help each other or sharing
Is division of labor in charge of the section in the beginning and then complete their own independent?
跨科際合作之間，遠距離是否比集中在一起來的好?
往往有很多公司成立專案小組時，總喜歡招集世界各地分公司的精英聚集到某一個據點進行開發
Is the long-distance better than together, in interdisciplinary collaboration?
Many companies are often set up a team for some projects, request the scientists gather from the world.
協同合作的研究只針對人與人?
是否可能是機器與機器或是機器與人? 類似分散式協同運算
Does collaborative research only applies to people?
Whether to extend the machinery and machine or machines with the people?
It's similar distributed collaborative computing
在參予的人員中的位階是主從或是平等的較好?
Which one is better that staff relations in collaborative, in the subordinate relationship or equal relations ?
既然是合作，那遠距離的合作只是單純的意見交流、文件分享嗎?
有無類似遠端操作的方式? 如果有，為何還需要合作?
Was there only purely long-distance exchange of views or file-sharing in collaboration ?
Whether similar remote operation of the way? If so, why the need to cooperate?
2008年4月27日 星期日
4/23 知識管理
Learning from NOTES
從群組軟體在一個企業中導入的經驗來看
影響組織的兩大要素
1.認知要素(Cognitive elements)：對科技與工作的認知
2.結構要素(Structural elements)：政策、規範與獎勵制度
往往大都認為這是一個線性的過程
就是從公司本身的文化、制度、結構去影響接不接受新的生產力提升的模式
但這篇文章較為深入的探討了一個軟體、工具進入一家企業所帶來的影響
以反向的觀點帶來不一樣的評論
雖然在使用效益上
並未帶來知識分享，無法有效應用在工作上
同事們缺乏對Notes的認知
領導階層與管理階層的不當認知
科技人員對於Notes的評價為「工具」，但CIO認為opinion leader帶領其他公司人員一同使用
各階層沒有達到共識，所以用self-study跟classroom training來進行培訓，優點可以了解新科技跟舊有的資訊科技有何不同，但兩種培訓都沒有強調對內部員工的溝通
雖然調整了工作程序、時間和空間，但僅使用軟體不能改變傳統競爭模式，組織文化因為新科技/軟體的進入，
組織內會產生甚麼影響？
我想，由上層的強制宣導還是會比較有效的，與其任何員工自由的發展，或使用或不用。
經由一段時間後，由員工提出使用上的問題，再以此評估是否繼續採用該系統。
這樣是一個比較合乎經濟效益的方式。
而不是盲目地導入之後沒有任何配套措施，在成效不彰就立刻抽離。毫無檢討與溝通，這樣的錯誤會在下次引進新軟體、技術時再度發生。
另外
對於INTEL的總部的探訪我想是一種誇張的效果
在前INTEL資深副總裁"我看英特爾"書中提到了
以往INTEL的特性是一個開放思考的組織文化
不會強制員工或是員工也不會自動的自閉化
同一個專案INTEL不像一個專案一個小組，而是將由兩個小組互相競爭
古早的80486、pentium晶片都是公司內部競爭而開發出來的
以及行銷手法也都是用類似的模式
最後取評估具良好成效的量產上市
這家公司內部對於思考創新很注重
每個禮拜都希望全體員工不論職位高低都將自己想到的IDEA呈報出來
在科技與符合真理的情況下探討可行性
總結來看，他們假想的敵人不是其他企業而是自身
當然 這對於知識分享是一大阻礙
因為兩隊人馬通常不可能互相分享彼此自豪的技術
但是如果只看結果不看過程
這個做法在一個擁有雄厚資源的公司是允許的
如果影片中的年代是近期的
那原因之一可能是在INTEL的pentium4晶片造成市占率下降之後
INTEL已經取消此種作法，是對於品質的要求，所以才看到INTEL內部森嚴
而回到一個專案只由一個小組專心開發
並且將全部的資源投入奪回桌上型處理器市占率的目標上
並承諾兩年翻新一次架構
既然對於品質有所要求，想必INTEL內部的IT佈署也必有一翻作為
以世界最大半導體廠商的地位
他們從古至今如何做好知識管理應該是更值得探討的
參考
從群組軟體在一個企業中導入的經驗來看
影響組織的兩大要素
1.認知要素(Cognitive elements)：對科技與工作的認知
2.結構要素(Structural elements)：政策、規範與獎勵制度
往往大都認為這是一個線性的過程
就是從公司本身的文化、制度、結構去影響接不接受新的生產力提升的模式
但這篇文章較為深入的探討了一個軟體、工具進入一家企業所帶來的影響
以反向的觀點帶來不一樣的評論
雖然在使用效益上
並未帶來知識分享，無法有效應用在工作上
同事們缺乏對Notes的認知
領導階層與管理階層的不當認知
科技人員對於Notes的評價為「工具」，但CIO認為opinion leader帶領其他公司人員一同使用
各階層沒有達到共識，所以用self-study跟classroom training來進行培訓，優點可以了解新科技跟舊有的資訊科技有何不同，但兩種培訓都沒有強調對內部員工的溝通
雖然調整了工作程序、時間和空間，但僅使用軟體不能改變傳統競爭模式，組織文化因為新科技/軟體的進入，
組織內會產生甚麼影響？
我想，由上層的強制宣導還是會比較有效的，與其任何員工自由的發展，或使用或不用。
經由一段時間後，由員工提出使用上的問題，再以此評估是否繼續採用該系統。
這樣是一個比較合乎經濟效益的方式。
而不是盲目地導入之後沒有任何配套措施，在成效不彰就立刻抽離。毫無檢討與溝通，這樣的錯誤會在下次引進新軟體、技術時再度發生。
另外
對於INTEL的總部的探訪我想是一種誇張的效果
在前INTEL資深副總裁"我看英特爾"書中提到了
以往INTEL的特性是一個開放思考的組織文化
不會強制員工或是員工也不會自動的自閉化
同一個專案INTEL不像一個專案一個小組，而是將由兩個小組互相競爭
古早的80486、pentium晶片都是公司內部競爭而開發出來的
以及行銷手法也都是用類似的模式
最後取評估具良好成效的量產上市
這家公司內部對於思考創新很注重
每個禮拜都希望全體員工不論職位高低都將自己想到的IDEA呈報出來
在科技與符合真理的情況下探討可行性
總結來看，他們假想的敵人不是其他企業而是自身
當然 這對於知識分享是一大阻礙
因為兩隊人馬通常不可能互相分享彼此自豪的技術
但是如果只看結果不看過程
這個做法在一個擁有雄厚資源的公司是允許的
如果影片中的年代是近期的
那原因之一可能是在INTEL的pentium4晶片造成市占率下降之後
INTEL已經取消此種作法，是對於品質的要求，所以才看到INTEL內部森嚴
而回到一個專案只由一個小組專心開發
並且將全部的資源投入奪回桌上型處理器市占率的目標上
並承諾兩年翻新一次架構
既然對於品質有所要求，想必INTEL內部的IT佈署也必有一翻作為
以世界最大半導體廠商的地位
他們從古至今如何做好知識管理應該是更值得探討的
參考
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