4/23 知識管理

Learning from NOTES
從群組軟體在一個企業中導入的經驗來看
影響組織的兩大要素
1.認知要素(Cognitive elements)：對科技與工作的認知
2.結構要素(Structural elements)：政策、規範與獎勵制度

往往大都認為這是一個線性的過程
就是從公司本身的文化、制度、結構去影響接不接受新的生產力提升的模式
但這篇文章較為深入的探討了一個軟體、工具進入一家企業所帶來的影響
以反向的觀點帶來不一樣的評論
雖然在使用效益上
並未帶來知識分享，無法有效應用在工作上

同事們缺乏對Notes的認知
領導階層與管理階層的不當認知
科技人員對於Notes的評價為「工具」，但CIO認為opinion leader帶領其他公司人員一同使用
各階層沒有達到共識，所以用self-study跟classroom training來進行培訓，優點可以了解新科技跟舊有的資訊科技有何不同，但兩種培訓都沒有強調對內部員工的溝通

雖然調整了工作程序、時間和空間，但僅使用軟體不能改變傳統競爭模式，組織文化因為新科技/軟體的進入，
組織內會產生甚麼影響？

我想，由上層的強制宣導還是會比較有效的，與其任何員工自由的發展，或使用或不用。
經由一段時間後，由員工提出使用上的問題，再以此評估是否繼續採用該系統。
這樣是一個比較合乎經濟效益的方式。
而不是盲目地導入之後沒有任何配套措施，在成效不彰就立刻抽離。毫無檢討與溝通，這樣的錯誤會在下次引進新軟體、技術時再度發生。

另外
對於INTEL的總部的探訪我想是一種誇張的效果
在前INTEL資深副總裁"我看英特爾"書中提到了
以往INTEL的特性是一個開放思考的組織文化
不會強制員工或是員工也不會自動的自閉化

同一個專案INTEL不像一個專案一個小組，而是將由兩個小組互相競爭
古早的80486、pentium晶片都是公司內部競爭而開發出來的
以及行銷手法也都是用類似的模式
最後取評估具良好成效的量產上市

這家公司內部對於思考創新很注重
每個禮拜都希望全體員工不論職位高低都將自己想到的IDEA呈報出來
在科技與符合真理的情況下探討可行性

總結來看，他們假想的敵人不是其他企業而是自身

當然 這對於知識分享是一大阻礙
因為兩隊人馬通常不可能互相分享彼此自豪的技術
但是如果只看結果不看過程
這個做法在一個擁有雄厚資源的公司是允許的

如果影片中的年代是近期的
那原因之一可能是在INTEL的pentium4晶片造成市占率下降之後
INTEL已經取消此種作法，是對於品質的要求，所以才看到INTEL內部森嚴
而回到一個專案只由一個小組專心開發
並且將全部的資源投入奪回桌上型處理器市占率的目標上
並承諾兩年翻新一次架構

既然對於品質有所要求，想必INTEL內部的IT佈署也必有一翻作為
以世界最大半導體廠商的地位
他們從古至今如何做好知識管理應該是更值得探討的

參考